Changer l’évaluation du risque gestion – le contexte de la préparation de risque Vs

Évaluation des risques gestion du changement est complexe et multidimensionnel et transcende ainsi ce qui est traditionnellement compris par le concept de « évaluation des risques ». Évaluation des risques d’une initiative de gestion du changement repose sur la prémisse que le « risque organisationnel » est l’inverse de le « état de préparation du changement ».

En d’autres termes, plus prêt l’organisation est de changer, plu le risque d’échec de l’initiative de changement. Donc si nous pouvons établir un moyen utile de définir et d’étalonnage de la volonté de changement nous pouvons prendre des mesures pour atténuer les causes probables de défaillance.

Un outil d’évaluation préparation changement correctement sélectionné informe non seulement une évaluation des risques gestion du changement initial, mais elle constitue une base de référence et être can refait à mesurer les progrès accomplis dans la préparation de changement – et donc la réduction du risque de gestion de changement – au fil du temps.

Pour une gestion de projet basée changer l’initiative, ces évaluations aidera à réduire les risques du projet.

Les résultats de ces évaluations façonneront les domaines clés de la stratégie de gestion du changement et le plan – spécifiquement la stratégie de communication.

Cependant, beaucoup d’entreprises – particulièrement en Amérique du Nord, ne pas s’arrêter et évaluer les leçons se pencha des dernières initiatives de changement avant le lancement de the next one. Dans de récentes interviews, un élément clé des conseils qui offre de John Kotter est pour les dirigeants organisationnelles de prendre le temps d’obtenir eux-mêmes informé de ce que fait et ne fonctionne pas-avant de se lancer en action avec une initiative de changement. Comme il le dit: « Si vous obtenez ce savoir à l’avance, il vous économiserez grand chagrin et l’argent par la suite. »

Mais avant d’entrer dans la mécanique des outils qui peuvent être utilisés pour entreprendre une évaluation de préparation de changement que nous devons faire comprendre le contexte de l’évaluation des risques gestion du changement et d’apprécier l’importance d’un certain nombre de facteurs interdépendants :

(1) Le taux marginal du changement est à la hausse – et continue de le faire

Nous avons utilisé de croire que le changement se produit dans les cycles et les ondes de jusant et de flux. Cela peut être précis au cours de longues périodes longues de plusieurs centaines d’années, mais en l’espèce, que le taux de changement est sans cesse croissant, et cela a un impact significatif sur l’évaluation des risques de gestion de tout changement.

Basé sur ses dernières recherches, Kotter, dit: « beaucoup d’organisations juste ne peut suivre la vitesse de changement. »

C’est profondément important, car elle est étroitement liée à un autre facteur important et on les oublie souvent…

(2) L’émergence de la gestion de plat monde et horizontale

J’ai été tenté à ce point le death de commandement et de contrôle – en tête d’affiche, mais ce n’est pas strictement vrai comme il y aura toujours des situations où il existe un besoin pour une direction ferme et édits de la haute direction de la conformité avec les exigences juridiques liées à la gestion et la gouvernance des organisations et également en crise des situations.

Cependant, dans le « horizontal monde » nous vivons aujourd’hui, information est accessible à tous et permet à l’infrastructure des technologies actuelles et émergentes couplé avec la multiplication des canaux de médias sociaux et des outils pour diffusion presque immédiate et le commentaire de ragots, avis et renseignements factuels.
L’époque où les décisions qui touchent beaucoup ont été prises par quelques et puis imposées sur les nombreuses est en train de mourir – si pour aucune autre raison que les gens veulent et s’attendre à être impliqués et ils résistent au changement qui leur est imposé. Cela va de soi dans l’échec de 70 % des initiatives de changement important.

Une des clés pour changer l’évaluation du risque gestion réside dans la compréhension de la mesure dans laquelle le changement de leadership est attachants directement avec le « organisation informelle » – parfois désignée comme la « organisation de l’ombre » – dès le départ – de la droite planification étape par le biais de mise en œuvre et au-delà.

(3) La reconnaissance de l’importance de la dimension affective de leadership

Beaucoup pensaient leaders dans le monde de la gestion du changement et changement de leadership sont maintenant s’exprimant avec véhémence sur l’importance de la dimension affective de leadership et de la nécessité de traiter la dimension humaine du changement.

Ces personnes comprennent les Daniel Goleman avec son accent sur le leadership primal ; John Kotter met l’accent sur la nécessité de motiver les gens en parlant de leurs sentiments ; Jon Katzenbach met en évidence la valeur de personnaliser le lieu de travail ; Andy Pearson souligne comment les gens répondra à leurs efforts de dirigeants de se connecter avec leur côté émotionnelle ; et évidemment, William Bridges affirme que « un changement peut fonctionner que si les personnes affectées par elle peuvent obtenir par le biais de la transition causes avec succès. »

(4) L’importance des réseaux informels

Jon Katzenbach et Zia Khan, auteurs de « Conduisant à l’extérieur les lignes » font le point important que les dirigeants organisationnelles du mal à reconnaître l’importance des réseaux informels au sein de leur organisation et la nécessité de s’engager avec eux et de les mobiliser comme méthode clée d’accélérer les efforts des éléments formels (gestion) de l’organisation.

Neil Farmer – des principaux UK changer l’expert et le leader du 5 majeur et réussie UK corporate initiatives de changement – souligne que, tandis que l’organisation formelle détermine tous les aspects de routine de ce qui se passe, et en sorte faisant fournit le nécessaire « colle » de la stabilité et la répétabilité, l’ombre ou une organisation informelle détermine en grande partie la portée et le rythme du changement et est donc un facteur majeur dans l’évaluation des risques gestion du changement. Il dit que lorsque les organisations formelles et informelles entrent en conflit, l’informels presque toujours sont les plus puissants.

(5) Les réponses sont (presque) toujours à la ligne de front

À l’exception des questions techniques, finances et juridiques, les réponses aux questions relatives à la planification de changement réussi, les impacts du changement, les implémentations de changement et, surtout, réalisation de prestations sont trouvent à la ligne de front.

Dans mon propre travail, j’ai trouvé maintes et maintes fois que les réponses aux plus difficiles questions commerciales, les échecs de projet et de programme et problèmes de performances toujours – sans exception réside avec le personnel de première ligne – personnes directement impliquées dans « le faire ».

En outre, les solutions créatives aux problèmes identifiés via l’évaluation des risques gestion du changement sont il y trouvera aussi bien.

Il suffit, dans mon expérience est le temps, avec la permission et empathique écouter les gens à la « face de charbon » pour savoir quels sont les enjeux et les impacts et également de découvrir quelles sont les solutions.

(6) Coincé dans Jurassic Park

La première et plus grande étape à faire tout cela arriver est un qui ne peuvent être prises par le PDG et des cadres supérieurs de l’organisation, et qui doit renoncer (ou au moins se détendre) « commande et contrôle » suffisamment pour habiliter les dirigeants de changement à identifier et à travailler en collaboration avec les réseaux informels.

Dans mon expérience directe et observé, cette encore se produit rarement. Les dinosaures de la tige encore les couloirs du pouvoir des sociétés. L’ADN des dirigeants et cadres supérieurs de la plupart des organismes (surtout les plus grandes) semblent être codés en dur pour résister à cela – donc une résistance à la gestion du changement vraiment efficace risque évaluation commence en haut.

Ici au Royaume-Uni au moins, cette résistance au changement dans le style de gestion reflète la myopie qui résulte d’une culture d’entreprise générale obsédé par les résultats à court terme.

Trop souvent, les seules conditions qui encouragent les directeurs d’assouplir le commandement et le contrôle sont soit la nomination d’un nouveau CEO et/ou l’équipe de direction, ou la menace d’une exposition assez importante, c’est-à-dire une question qui est suffisamment grave pour créer une responsabilité personnelle et potentiellement l’autre qui pourrait être exploitée politiquement au détriment de l’exécutif individuel personnels.

Cependant, comme Kotter observé taux de changement rassemble élan ces personnes seront exposés à de plus en plus des expositions et vont adapter ou suivent le sort de leurs prédécesseurs du Jurassique…

Donc, le dénominateur commun à tous ces facteurs est la dimension de la population et la nécessité primordiale pour changer les dirigeants à la base de leurs évaluations de préparation de changement autour d’un engagement détaillé, directe et au début avec les aspects informelles de leur organisation.

Pour en savoir plus sur la « Gestion des changement et préparation » Veuillez voir : évaluation des risques gestion du changement.

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